Quatro dicas para se tornar um CIO!

Na semana passada, eu participei de um painel no Interop cujo título era “Então você quer ser um CIO”. Foi uma conversa muito estimulante com uma plateia bem engajada.

Eu espero que as dicas a seguir, que vêm além do que foi apresentado no evento e sim da minha experiência de anos na TI, sejam úteis para ajudar a planejar sua própria carreira.

1. Faça seus funcionários crescerem

O painel discutiu sobre as “habilidades de promoção” – que são características que os profissionais da TI têm que manter em seus caminhos. As mais importantes, na minha concepção, são as habilidades de comunicação e inteligência emocional. Você deve ser capaz de lidar e conversar sobre situações delicadas com seus clientes, mas da mesma maneira, você deve ser capaz de encorajar seus funcionários – e essas duas habilidades são muito importantes aqui.

Tenho observado que algumas pessoas novas em papéis de liderança sentem que precisam abandonar seu senso comum e usar um marcador de gado ao invés de atividades positiva baseadas em equipe. Há essa incrível mutação que transforma as pessoas decentes em uma forma de ditadores de suas comunidades. Liderança é sobre influência, e não total controle.

Acabei de terminar um livro excelente, o “Leaders Open Doors”, em que o autor Bill Treasurer discute dois tipos de líderes: “fillers” e “spillers”. Os spillers (do verbo “spill”, que quer dizer derramar em inglês) se aproximam do trabalho a partir de um ângulo negativo: o que me mantém acordado à noite? O que me deixa com medo? Os “fillers” (do verbo “fill”, que signiica preencher) têm uma abordagem do trabalho a partir de um ângulo positivo: o que me faz querer vir trabalhar na parte da manhã?

A partir tanto da minha experiência quanto a do autor, os “fillers” provocam profunda lealdade pelas pessoas que eles lideram. Já os “spillers” obtêm profundo ressentimento. Que grupo de funcionários que você acha que vai fazer um trabalho melhor? Note que eu não disse mais trabalho.

Eu não consigo enfatizar o quanto é importante ter um interesse genuíno no bem-estar de seus funcionários. No final da sessão de painel me perguntaram como um ex-funcionário de infraestrutura e segurança como eu deu um salto para CIO. Minha resposta: um dos meus maiores pontos fortes, revelado pela avaliação da personalidade StrengthsFinder de Tom Rath, é que eu realmente gosto de ajudar os outros obterem sucesso.

Como líder CIO ou outro líder de TI, você está vai destinar muito tempo para as carreiras de outras pessoas. É necessário investir em pessoas, bem como em tecnologia. Então, minha pergunta para você é, você gosta de ver outras pessoas terem sucesso? Se não, você deve considerar um outro objetivo em sua carreira.

2. Conheça bem o seu time

Durante o painel, discutimos o papel do CIO como uma ponte entre a tecnologia e os negócios em geral e como agente capaz de reduzir a complexidade. Às vezes você vai precisar desenvolver o seus funcionários, mas também é preciso ser sincero com eles, chamá-los quando estão sendo obstrucionistas ou quando não estão demonstrando interesse na empresa.

Outro livro que tem funcionado como uma espécie de farol para mim é o “Five Dysfunctions of a Team”, de Patrick Lencioni. O seu primeiro time será a quem você mais deve fidelidade. E, no caso de um CIO bem sucedido, a primeira equipe é a equipe de liderança executiva, e não a equipe de TI.

É doloroso ouvir e conversar sobre isso, porque um bom CIO gasta muito de seu tempo na evolução e crescimento do time. Mas primeiro, as primeiras coisas: os negócios irão prosperar se o time de TI prosperar.

3. Aplique políticas

Um membro da plateia perguntou se eu passo mais tempo com operações ou políticas e marketing, e eu percebi um ar de desdém em sua voz quando mencionou esse último.

Minha resposta: a política e a diplomacia são as alternativas para a guerra, por isso não subestime sua importância. Todo CIO deve reconhecer a política como algo necessário. E há uma grande diferença entre traições políticas e diplomatas interessadas ​​resultados de ganhos.

Marketing e PR são importantes. Quem você quer que conte a história de sua organização: a TI ou outra pessoa? E como qualquer organização, comercial ou interna, como você quer angariar apoio para um produto ou serviço? Através do marketing e das relações públicas.

Enquanto estamos todos conscientes dos aspectos negativos, meus mentores CIOs bem-sucedidos colocaram na minha cabeça que você precisa comunicar o valor (marketing) e contar a sua história (PR). Quanto tempo você vai precisar gastar com essas coisas irá depender da sua organização, mas eu garanto que não vai ser zero.

4. Incentive a quebra das regras

O nosso painel de discussão voltou-se para a inovação, e alguém comentou que o pessoal de TI que têm uma baixa tolerância ao risco. Concordo, até certo ponto.

Os profissionais de TI tendem a ter uma baixa tolerância aos riscos que eles não entendem completamente? Eu destaquei que a TI assume riscos o tempo todo. Toda vez que alguém corrige um servidor, atualiza firmware ou outros processos que alterar um sistema de trabalho, é como uma cirurgia. Você utiliza toda a sua experiência para tomar todas as precauções necessárias, mas há sempre uma chance das coisas darem errado. Nada de bom acontece sem que tenhamos que correr riscos, e isso vale tanto para a tecnologia como para o mundo dos negócios.

Um dos riscos que o pessoal de TI não assume frequentemente consiste em funcionar fora da cadeia de comando, também conhecido como ‘pedir perdão, não permissão’. Grandes inovações podem sair de quando as regras são quebradas, porque sem o olhar frio da alta gerência a equipe estará mais propensa a dizer, independente da situação, ‘vamos tentar algo novo e ver o que acontece’.

Ninguém quer falhar em alguma coisa enquanto supervisiona a gestão. Algumas das realizações mais notáveis ​​da minha equipe surgiram em momentos fora do padrão. A FedEx chama isso de “pouco eu”, as inovações que acontecem de baixo para cima (em oposição ao “grande eu”, que vem de laboratórios e programas estruturados e formais).

Criar um ambiente em que a liderança seja tolerante à tomada de riscos, em que as pessoas trabalhem não se sintam como em uma lista de sentença de gerenciamento de projetos.
 
por Jonathan Feldman | InformationWeek EUA
 
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